我们能与机器人建立真正的友谊吗？｜红杉汇内参

[ 编者按 ] 我们能与机器人建立真正的友谊吗？

这不是科幻小说，很快就能成为现实。面对一个冷冰冰的机器，我们会做出什么选择？与机器人做朋友又可能需要了解什么？如果机器人能够满足我们的某种情绪慰藉，我们会变得更孤僻，还是更加富于正能量？

依据亚里士多德在“友爱论”里对于友谊的三种定义，我们其实很容易就能和机器人形成实用的或者快乐的友谊，但在发展最高级的“德行的友谊”方面，还存在未知的不确定性。这样是好是坏？各种智能设备如手机，到底是加深了社交关系，还是减弱了人际交往？一个有意思的话题。

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 内参

机器人

能成为我们的好“机友”吗？

作者 / Evan Selinger

编译 / 洪杉

把机器人设计成朋友那般的语气，使得它们看起来亲切可爱、充满个性，这是工程设计上的一种策略，意在让顾客相信这些企业代言（机器）人会以他们的利益为上，就像他们的人类朋友一样。

“我既是你的朋友，也是你的助手。”当我问我们的关系是什么时，Siri如是回答。

人类和机器人真的能成为朋友吗？这绝对是一个哲学式的问题。研究发现，当人类与人格化的机器人互动或者只是看到它们的图片时，他们就会感觉自己的某些社交需求正在被满足。有证据显示，内心感到被排挤的人能通过人格化的设备重建某种社交情绪，就像那些沮丧的孩子们抱抱泰迪熊就能变好一点那样。

但是，科技公司在我们手机和家庭里安装的那些讨喜的产品可能会有不友好的——甚者可以说丧失人性的——影响：不利于我们进行“亲社会”的人类交际。

亚里士多德早已看透“朋友”的本质

若想知道人类与机器人能亲密到什么程度，我们需要清楚地了解友谊究竟是什么，而下这样一个定义并非易事。我们无时无刻在产生、维护与修补友谊。我们都希望每个人都有朋友，并且心中深信，如果有哪艘船不会沉，那一定是友谊的小船。尽管友谊在我们的生活里发挥着如此重要的作用，各种研究也把它与情感和生理健康联系了起来，但人们对于“什么让友谊如此特别”和“这种连结能持续多久”这些问题的看法却大相径庭。

早在2000多年以前，亚里士多德就开始讨论友谊了。他描绘出了友谊的三个种类，这种分类到现在仍然是讨论“友谊包括什么”以及上面那些问题的基础。（一般概括为亚里士多德友爱论）

实用的友谊。指的是人们为了某些重要的利益而形成的关系，如商业合作伙伴关系，或者是从《幸存者》这种节目开始出现的素人玩家战略抱团，这种结盟定义了后来真人秀的风格。亚里士多德坚持认为，实用的友谊是一种“不完整”的友谊，因为只要双方无法从对方身上获得渴求的利益时，彼此的友谊就没有理由继续存在。没有钱或者名气，就不是朋友。

第二种是快乐的友谊。在这种友谊里，活动各方聚在一起，更进一步地享受他们所热爱的事物，如运动，或某些爱好。亚里士多德称，这也是一种“不完整”的友谊，因为一旦人们不再感受到积极正面的感觉或感情时，想要维持这种关系的动机也会随着消减。

第三种友谊是最罕见的类型——是唯一一种有资格被称为“完整的”的友谊，被称为德行的友谊。亚里士多德认为，这种友谊独特而无与伦比的原因是，它基于双方的善而存在，反映了人们心中想要无私地帮助对方成为尽可能最好的人的希望。你可以把德行的友谊看成是“性格友谊”，在这种关系里你会把对方看作是反映自身的镜子。你会很自然地坦诚相待这样一位朋友，对Ta敞开心胸，提出批评时也不会引起冒犯，Ta知道你总是会考虑到Ta的最大利益。

爱尔兰国立高威大学法学院讲师约翰・丹纳赫认为，这种古老的智慧掌握了解开“人类与机器人能否成为朋友”这个问题的钥匙。

丹纳赫观察到，除非你很担心人格化会带来的有害影响，否则人类是可以与机器人形成不完整的友谊的。相较而言，这些关系是很表面的。如果人类是把机器人看成一起打游戏的伙伴，或是一起获得竞争优势的搭档，那为什么还要争论“机器人”这个术语是否要比“熟人”或“好友”更好呢？是是是，不完整的友谊是建立在以自我为中心的动机之上的，它可以是一条单行道。这种关系不会在意双方的相互性、诚实度、真实性与平等性。

机器人与人类会否出于对更高级友谊的共同追求而产生情感连结？丹纳赫认为，这是一个棘手的问题，因为没有人确切地知道未来会出现多高级的机器人。机器人在未来某天会不会与人类“平起平坐”、会否拥有充分的自治与自我意识，科技乐观主义者与科技怀疑论者则持有不同的意见。

机器人将来是否能自己决定要关心谁或关心什么，怎么样过上最好的生活，或是体验任何事物（如真实性），就不仅仅是一个开放性的问题了。如果你用艾伦・图灵的方式看待世界的话，只要机器人满足以下两条标准，它们就能成为我们“完整”的朋友：它们不曾尝试去欺骗我们，并且它们真的像我们死党那样行事——会做我们期待死党会做的事情，并让我们感到放心。

“把产品当做朋友”之后

如果我们与机器人相处时追求的是实用的友谊或快乐的友谊，那会不会妨碍我们追求与机器人建立德行的友谊？这既是一个心理学的问题，也是社会学问题，并带有深刻的道德层面的含义。考虑这个问题可能会有的答案时，可以让我们想起詹姆斯・莫雷（James Mourey）、珍妮・奥尔森（Jenny Olson）和卡洛琳・尹（Carolyn Yoon）三位教授所做过的“把产品当做朋友”研究。

研究结果十分有意义：使用了据称带有人性化色彩的手机的人，比使用描述里没什么这种色彩的手机的人，感到社交排挤的可能性更小。具体来说，在人格化实验组里的人高估他们在Facebook上拥有的好友数量的可能性更低。

这个结果指向了社交关系的一种代理物，即人格化的物件。这个研究显示，人格化物件能给人真正的慰藉——这也是人们平时想要从自己的人类朋友身上获得的东西。

研究人员还发现，很容易感觉到社交排挤的人，在看了看起来像人脸的Roomba扫地人的照片之后会有所裨益。另一组参与者则看了更像机器的Roomba的图片。前者预计在实验接下来的一个月里会比后者花在给朋友和家人打电话上的时间会更少。

因此，现有证据所显示的是，那些感到排挤的人对自己近期需要多少社交上的支持的预期，是会受到人格化物件的影响的。

第三个实验发现，和人格化物件互动，与感到社交排挤的人更不愿意去做志愿者活动，两者之间呈相关关系。换言之，待人友好的这些物件似乎消磨了人们参与亲社会活动的积极性。

第四项实验则揭示了，人格化物件能提供社交安全感，是因为人们过多地赋予了它们人格化的色彩。若是明确提醒人们，这些看起来像人的设备不过是物件而已的话，它们对我们的影响就会消失。要想打破这种幻觉，你只需要清楚地提醒人们，看起来在笑的Roomba其实并没有在笑。

研究者强调，尽管“数据显示人类能通过人格化产品满足社交需求，起码能暂时地、部分地满足，”但数据“不能反映长期孤独所带来的影响，而这可能是对个人更危险、有害的”。

如果非常基础款的人格化物件就已经能对我们的社交幸福感产生如此有力的影响，那么相当高级的人格化产品——让Siri和谷歌助手都相形见绌的机器人——就可能会对我们有更大的掌控，尤其是对那些还在“挣扎”着学会分辨机器人与真人的孩童。

我们应该确保，如果我们与机器人成为了朋友，我们相处的时间不会把其他更有意义的可能性抹杀掉。

Re-Engineering 

Humanity

Brett Frischmann、Evan Selinger / 著

剑桥大学出版社 2018年4月

 读数

$ 3.2万亿

2017年，全球并购金额总计3.2万亿美元，比过去十年的年均2.7万亿美元增长了15%。摩根士丹利内部的投资并购银行家们分享了他们正在关注的主要趋势：

▨ 融合。非技术公司收购技术公司，或是技术公司收购非技术公司，依旧会是一种首要趋势。

▨ 市场上可用于并购的现金充裕。

▨ 积极交易者偏好于煽动董事会出售资产。

▨ 医疗行业的并购数量较多。将在2018年持续飙升，尤其在制药部门特别活跃。

▨ 跨境并购增加。占2017年交易量的1/3以上。中国企业仍然对北美和欧洲的战略收购感兴趣。

 情报

#现在是反垄断应该介入的时候吗#

大型科技公司或具垄断性，但对消费者有益

“Big tech”——如亚马逊、谷歌、苹果和Facebook等正受到越来越多的监管。有人呼吁将这些大公司转变为公共事业公司，其他人则希望政府利用其反垄断权力瓦解大科技公司。这些提议近乎荒谬。

▨ “Big is bad”？按照衡量反竞争行为的最佳标准：消费者的福利取决于价格、产品和服务质量、所面临的选择以及他们心仪的经济创新带来的益处，这些福利是否正在受到大科技公司的威胁或削弱？若以此为标准，大型科技公司的出现是一件幸事。

▨ 大型科技公司对未来的价格和创新有什么影响？实际情况是，大型科技公司为了继续创造更好的新产品而投资研发，没有迹象表明这种情况将会改变。

▨ 科技行业会出现集中化的自然倾向吗？现有公司并没有一直占据统治地位，在它们之前有过一些占据主导地位的科技公司，我们不应该认为目前的市场领导者会永远占据主导地位。

▨ 但并非说大型科技公司不存在隐忧。比如用户隐私数据、搜索和购买历史的所有权以及数据安全性。

#凡是“你认为”的，先自问是否合理#

12个迹象告诉你是否正慢慢变成一个糟糕的管理者

▨ 你认为员工“应该已经知道了”。好的领导者知道他们应该确保团队得到他们需要的信息。

▨ 发现自己说“不”比“为什么不”或“这个会有用吗？”更频繁。

▨ 你要求员工熬夜，自己却不熬夜。真正的领导会以身作则。

▨ 你觉得自己不可替代的, 是唯一能做某部分工作的人。

▨ 你认为问某些问题很危险或是对时间的巨大浪费。听你可能不想听到的答案。这总比不知道答案好。

▨ 你认为工作场所不能有任何情绪。伟大的领袖都知道自己的团队可能会有各种情绪, 这是日常工作过程中的一部分。

▨ 你认为自己做某件事更容易, 因为你不相信别人能不出差错地完成它。

▨ 你认为有些人比别人更值得信任，并直接表现出来。

▨ 你觉得团队呆在办公室才能完成工作。

▨ 你认为如果一个员工遇到难题或担忧的时候就会过来找你。

▨ 你“测试”员工, 以确保他们准备妥当、工作努力。

▨ 你想方设法消除工作场所引起分心的东西, 而不是努力为员工创造高高兴兴上班的理由。

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